波音，曾执世界民用飞机研制牛耳，而今依然占据全球干线客机市场半壁江山的美国航空航天领域的跨国公司。波音庞杂的业务涉及航空、航天和防务等诸多领域，在管理上由民机集团、综合国防系统集团和金融公司三驾马车组成，三者既分又合，有序互助，使百岁波音依然狂奔在康庄大道上。2008年至2012年5年间，波音的销售额始终位居世界航空航天和防务百强企业第一位，民机销售增长率保持在16%至46%之间，与空客一道瓜分世界民机干线市场。

　　解码其百年辉煌历程，可以发现，持续创新与对高品质产品的不懈追求，无疑是波音百年基业常青的源泉！

　　波音， 

　　是这样长成巨无霸的 

　　波音公司的大名源于威廉?爱德华?波音(William Edward Boeing)，这位1881年10月1日生于美国汽车城底特律的波音公司创始人，天生喜爱机械，算得上美国最早从大学辍学创业成大器的企业家。只不过当他从著名的耶鲁大学中途甩手而去时，是跟随他的老父亲做当时最能赚钱的木材生意。威廉?波音在而立之年就成了一名精明的商人，手里有了创业所需的大把美元。一个偶然的机会，他在洛杉矶第一次目睹了飞机。这架简陋、粗糙的飞机，让他着迷，激动不已。机械行家的眼光让他看到飞机技术的改进余地，精明的头脑让他预见到这是前景光明的朝阳产业。从此，张扬着“美国梦”精神的波音公司的胎音跳动了。

　　波音的第一件产品叫“蓝凫”，是威廉?波音与他的好友康拉德?韦斯特福特合作，在一个遮不住风雨的简陋工棚里，用手工造出的仿制马丁飞机的双翼水上飞机。“蓝凫”的净重1270千克，乘载2人，最高速度120千米/小时，最大航程512千米。1916年6月15日，威廉?波音亲自驾驶“蓝凫”在西雅图联合湖上首飞成功。这架倾注了波音本人灵感与心血的处女作后来成为了新西兰航空公司的第一架邮政飞机。这是波音公司的第一笔国际交易,也是开创新西兰民用航空历史与世界商用飞机历史的“启明星”。

　　波音真正量产的第一款飞机——C型机，由首位华人总工程师王助设计。这是一种双座、双浮筒的水上飞机。它是威廉?波音与其创业团队在西雅图联合湖畔的一个船坞与一个破旧的工棚里研制出来的。这款飞机由“蓝凫”改进而来，目标客户是美国海军。海军仅试飞2架后，就迫不及待地订购了50架C型机作为教练机。这份金额高达57.5万美元的“天价”合同，为波音公司日后发展奠定了坚实的基础。

　　尽管在军用飞机领域大获成功，但威廉?波音认为，公司的未来取决于在民用飞机市场的发展。为了适应民用航邮的需要，波音历尽艰辛，在哈维兰23DH-4型观测机的基础上，研制出40A型邮政机。这款邮政机不仅为波音赢得了旧金山至芝加哥航线的营运权，也标志着飞机商用时代的开始！波音由此真正鲲鹏展翅，翱翔于蓝天。

　　研读波音的成长史，不难发现，不断创新是波音持续发展的根本。威廉?波音说，他有一颗永不满足、永在躁动的求高求新的心。这是对他的航空理想与信念的生动写照，也昭示了波音为什么能最终傲视群雄，引领全球民用航空工业发展的原由。

　　20世纪30年代，西方工业国家纷纷开展民用飞机研制，世界民机市场的竞争日益激烈。为赢得竞争，波音又一次进行了具有革命性意义的创新，成功研制出一款全金属结构的民用客机——波音247。波音247是当时世界上最大、最先进的民用客机，采用下单翼、流线型机身、可收放的起落架等一系列先进技术，巡航速度超过每小时200公里，最大航程超过1000公里。借助于波音247的成功，20世纪40年代波音公司达到了又一个发展巅峰，兼并了诸多相关企业，如发动机制造企业汉弥尔顿和标准钢铁、飞机制造企业斯皮尔曼和诺斯罗普、特种飞机制造企业西柯斯基等。通过大规模兼并活动，波音公司形成了以飞机制造为核心，集航空材料制造、航空发动机制造、飞机制造、航空邮运、航空客运等多种业务于一体的巨无霸。这时它的全称是：波音联合航空及运输企业公司。

　　波音，

　　是这样构建价值体系的

　　当波音成功兼并麦道而踌躇满志，欲一统全球民机天下时，大西洋彼岸的法、德等几个欧洲国家共同孕育的空客已悄然崛起。面对空客这一初生牛犊咄咄逼人的强力挑战，靠工业抵补协议引导国际业务外包，从而确保飞机销量的波音霸王生意经显然要另辟蹊径。要重构民机研制价值体系与提升产品竞争力，就必须降低单位成本、简化装配流程、加快产品研发进程。由此，基于成本最小化的“系统集成模式”成了波音努力的新方向。

　　精明的波音构建产品的产业链，只提供顶层的界面定义，由产业链中一级供应商共同协作完成详细的界面设计和制造任务，而自己只做协调人与最后的系统集成者。在系统集成游戏规则中，波音在产业链中与供应商之间通过信息技术平台来互动，巧妙地将风险通过网络扩散给了供应商及生产伙伴。

　　在整个产业链重构过程中，波音先是小心翼翼地扮演着“系统集成商”的角色，在实践中不断总结经验，逐渐将看似平等的系统集成商与供应商关系，演化为如今的“主制造商-供应商模式”，从最初的供应商高度本土化到现在的供应商全球化，一步一步，走得稳健扎实。

　　波音的第一款双发宽体中远程客机767，经过6年的方案论证和市场调查，1978年2月正式开始研制，1982年8月交付使用。那时它的国际供应商不超过10%。到了20世纪90年代的777项目，这一数据升至30%，而到787项目，这一数据达到了惊人的70%。

　　以787项目为例，波音787由10个国家的43个一级供应商协同研制。波音只负责整架飞机生产的三分之一工作以及最后的总装，日本是除美国外承担工作最多的国家。一架飞机总价值中，机身、机翼、尾翼、起落架占比约为40%左右。787的机体材料是首次在民机中使用的碳素纤维，由三井财团的东丽纺织提供。一劝财团的川崎重工主要制造机翼之前的部分机身，同时还提供主机翼固定后缘装置。富士重工主要制造中心翼盒，以及位于机身中部下侧用来连接机翼与起落架的强化结构。三菱财团的三菱重工则负责总装机翼。

　　波音为何如此垂青日本企业？原因是它基本占据了日本商用飞机市场。在过去的十年中，日本航空公司80%的订单给了波音。每一次日本企业参与波音的合作项目，日本政府都会给予数量可观的补贴。

　　由此及彼，波音无疑在创新“供应商外移”的模式中饱尝甜头。虽然，这一创新凸显出波音要继续领跑民机市场、分散风险、寻求更多财务资源以及降低研发成本的目的，尽管当一些部件和系统外包时，会发生部分认知活动溢出，甚至可能有将合作伙伴培养成竞争对手的危险，同时利润也不可避免地会发生外移，但显然，相比波音从这一模式中得到的巨大好处，这些风险几乎不值一提。

　　作为一家全球化公司，波音民用飞机和服务业务订单的70%来自美国以外的市场，产品和服务收入中的67%也归功于全球的合作伙伴与供应商。按照经济学逻辑与国际比较优势原则，当每个业务单位专业化地生产产品，最大化地利用设计、工程或制造能力时，企业福利作为一个整体也达到最大化。因此，波音不断深化创新“主制造商-供应商模式”，有其深刻的感知与诉求。围绕构建这一项目研制模式与价值体系，近30年间，波音已逐渐形成三大核心战略：

　　第一，优良的产品和服务。波音花了近十年时间来改善产品线，确保其产品既能实现技术成功，更能实现市场成功。由新一代737、基于20世纪90年代技术的777和面向21世纪的787，搭建出的长期机型简化的战术组合，意在通过减少机型的混合来简化生产制造流程，不断提升产品质量，并确保涵盖100～500座级的民机市场。

　　第二，高效的生产系统。为使产品给客户带来更高的价值，波音不断改进生产系统，实施精益制造。从1999年开始，波音就在737项目的总装阶段实施精益制造，使库存水平较以往降低了50%，工作时间减少了45%，每架飞机的生产时间从22天减少到14天，而且综合成本降低了52%。

　　第三，紧密的客户关系。波音将公司业务与客户业务紧密结合，并将全球范围内的人力资源、技术革新和资金纳入公司的整体业务计划。通过为航空公司提供培训、维护、改装以及数据管理方面的服务，波音在提高自身综合竞争力的同时，又增加了服务项目收入，从而减轻经济周期对民机制造业的影响。

　　波音，

　　是这样提炼企业文化的

　　在1933年的世界博览会上，一部由好莱坞当红影星弗列德?麦克马雷和雷?米兰联合主演的电影——“有翅膀的人”引起轰动。在这部赞美波音研制247飞机的电影中，那群信念坚定、执着追求的波音工程师感动了无数美国人。到波音工作，做“有翅膀的人”，成为许许多多美国有志青年的梦想与追求。波音通过银幕扬名天下，波音通过银幕让“领先、诚信、品质”的价值观为人熟知，波音通过银幕引来无数有志人才加盟，波音通过银幕成功完成了一系列企业并购行为，成为美国最早的托拉斯企业之一。

　　波音的灵魂级设计师，也是全球航空界最有声誉的工程师艾迪?威尔斯，一生都在为波音奋斗。他从斯坦福大学毕业时，正是在这部电影的感召下加盟波音。当时，波音正在研制XB-15型飞机，也就是后来的B-17重型轰炸机。年轻的威尔斯废寝忘食工作在一线，即便是结婚，也只休3天假，就告别新娘，一心扑向设计台。因为表现突出，威廉?波音迅速将他破格提升为B-17的总设计师。

　　不拘一格用人才，关爱并让员工有荣誉感，使得波音公司有着强烈的向心力和凝聚力。波音公司早期有相当长时间经营很困难，但威廉?波音宁可不断借债支付员工的薪水，也不轻易地裁减他们。因此，当美国经济大萧条和反托拉斯的“布拉克法案”双重打击袭来时，波音突然从鼎盛跌入深渊，但雇员们主动用“半工半薪” 的办法自救。一半人在工厂上班，一半人在家休息，两星期轮换一次，每个人只拿以往的一半薪金。借此，波音得以保存实力，度过大萧条时期的难关，并迅速再现辉煌。

　　当威廉?波音在年近60岁退休并出售全部公司股权后，波音公司仍然秉承了他和创业初期那一代人的一种突出思想——不断提升产品与生产过程的品质，进行完美创新。在波音的发展历程中，这样的理念可谓无处不在。

　　即便是波音如今的掌门人麦克纳尼，这位非航空技术出身的CEO，由于787延迟交付、运营中出现电池起火、燃料泄漏……以至被FAA停飞而饱受外界诟病，他不遗余力推行员工自主决策的“转型领导能力”改革也因此广受质疑。但他领航波音十年，将波音工程师文化中的创新层面推向了新的境界。他认为，创新不是一场变革运动，技术专家不是唯一的创新者。创新也不是要改变一切，创新更不是靠运气和一定要打破常规。麦克纳尼反复强调，创新是一项集体活动，需要团队。创新是共享，需要开放的态度与环境。创新是广泛的，而且是可以累积的，必须将创造和规矩结合起来。显然，麦克纳尼的创新观源于他对现代商业管理哲学、环境与现代航空制造业特殊性的深刻认识与感悟。

　　在今天的民机研制中，庞杂的产业链与将几百万个精密零部件组装在一起的复杂工艺流程，决定了只有不同企业、团体、部门精诚合作才能实现最终目标。这需要良好的企业文化氛围，使员工忠诚且永不懈怠地履行职责，去管理追踪每一项细微的工作进程。

　　波音无疑做到了！尽管787没能按照预定时间交付产品，尽管运营中出现各种故障并导致停飞，但它创下了波音订单数量的纪录，目前也没有一家航空公司要求退订或索赔。

　　波音，

　　是这样兼并竞争对手的

　　波音从小微企业成长为行业巨无霸，只用了短短数十年。在波音“野蛮成长”的过程中，压缩竞争对手的生存空间并最后兼并它，一直是其屡试不爽的手段。在威廉?波音与他的两个重要创业伙伴弗烈德?云切勒、斐尔?强森共同策划的一系列企业并购中，其手段可以说无所不用其极，如从竞争对手那里窃取机密的经营或专利文件，有偿联合第三方压制或制造陷阱迫使对手俯首称臣等，类似案例不胜枚举。但总的来说，依靠政府公权推动兼并，是波音实现快速发展的主要途径。

　　善于与政府尤其是军方沟通，建立长期的信任与合作关系，是波音能迅速成长为行业巨头的最重要的原因之一。从C型机获得海军巨额订单，到B-17与军方深度合作，波音的成长离不开政府与军方的大力支持。在波音的兼并活动中，常常晃动着政府与军方的影子。

　　在1929年开始的美国经济大萧条中，全美有半数银行倒闭，13万家以上的企业破产，完全失业的人数达到了1300万，波音却能够在危机中屹立不倒。究其原因，这固然与航空业飞速发展与行业垄断地位形成的抗拒经济危机冲击的能力有关，但更重要的是，波音利用与胡佛政府的特殊关系，使原本希望调控市场竞争机制、限制行业价格水平的“麦克纳瑞-瓦特士法案”落空。该法案的实施反而增强了波音的垄断地位，最终促成了波音的“空邮丑闻”。

　　虽然不久后波音公司就在“罗斯福新政”中被“布拉克法案”肢解，受到重创，威廉?波音带着悲剧英雄色彩退出波音的历史舞台。但没有威廉?波音的波音公司在重建企业帝国的道路上，丝毫没有改变其依托政府、军方助其发展的战略，始终千方百计强化与政府、军方的关系。尽管由于各种非法行为屡受指责，甚至多次到国会作证接受调查，先后有15位波音副总裁以上管理者因为各类丑闻承责辞职，但波音始终未更弦易章。这就不难想象，为何波音能完全不受美国反垄断法约束，逐一兼并美国民机制造企业，并长期占据垄断地位。在兼并全球航空制造业排行第三的麦道公司时，美国政府与五角大楼几乎是强迫麦道必须“嫁”给波音。1997年，波音得到麦道的大笔“嫁妆”后，当年总收入就高达480亿美元，成为全球航空工业名副其实的最大霸主。

　　善于塑造良好的社会形象，制造舆论导向是波音压制竞争对手的另一个惯用手段。当年，波音为了谋得西雅图机场附近的一块菜地建设二号工厂，故意扬言要将公司迁往洛杉矶，在当地政府与社会团体的游说下，菜农戴西蒙被迫以一块钱的价格把28英亩土地送给波音，建造了当时世界上最大的厂房。可以说，成功的形象宣传与巧妙操纵社会舆论，使波音为自己抹上了光艳的道德油彩。

　　在波音、空客两强竞争格局中，其各自的竞争手段也十分值得研究。空客曾强烈反对波音兼并麦道，并推动欧洲委员会对此兼并案进行调查。一时间，美国与欧洲面临着爆发贸易大战的危机。波音为了完成兼并，对欧洲一边作出放弃美国三大航空公司今后20年内只购买波音飞机协议的承诺，一边展开强大的公关游说活动。在兼并完成后，波音转过身来，立即收集证据，指责欧盟在A350项目上补贴空客10亿欧元。空客也毫不客气地立即指责波音从国防订单中得到了巨额补贴，两家公司最终在2003年将官司打到了WTO。但更值得玩味的是，在WTO争吵不休达十年的补贴案，今年初突然被裁决了。双方不再追究以往的补贴案，一致同意双方及所有的民机制造商不能得到所在国政府的补贴。这一和解的用意可谓“司马昭之心，路人皆知”，直接指向了正立志进入国际民机干线市场的中、俄二国。