一直以服务优质、定位高端著称的新加坡航空，在2012年出人意料地成立了一家低成本航空公司——酷航。经过４年发展，酷航已经成为一家拥有11架波音787，航线网络通达大洋洲、东南亚、东北亚和南亚的中远程低成本航空公司。新航也由此成为一家涵盖“长程/地区全服务航空以及短/中长程低成本航空”的多品牌航空集团。

　　阻击“入侵者”

　　21世纪的头10年，以亚航、捷星航空为代表的低成本航空不断侵蚀新加坡市场，新航的市场份额逐步缩小。由于企业定位差异过大，新航无法在特定的航线有效阻击“入侵者”。成立酷航是新航“保卫新加坡”防御思维的体现。

　　从旅客运输量看，新航与新加坡樟宜机场的10年增长率构成鲜明对比。新航的旅客运输量由2000年的1500万人次增长至2010年的1660万人次，年均增长率仅为1.1%。同一时期，樟宜机场的旅客吞吐量则由2860万人次增长至4200万人次，年均增长率为3.2%。

　　2000年，新航在樟宜机场的市场份额是50%。2011年，这一比例降至35%（如加上新航的全资子公司胜安航空，新航集团在该市场的份额为41%）。排名第二的是澳航外加子公司捷星亚洲，市场份额合计10%。凭借7%的市场份额，亚航排名第三位。

　　进攻策略是因为低成本航空已经成为全球航空业的重要组成部分，尤其是在东南亚市场，低成本航空所占的份额已接近60%，新航必须通过成立低成本子公司达到“以其人之道，还治其人之身”的效果。原本新航无法进入的市场，或者新航进入后，由于产品定位等原因，盈利能力较差的市场，新航都可以交给酷航打理。因此，酷航实际上成为新航的进攻利器，既能保证已有的市场存量，还能有效开拓市场。

　　曲折成长路

　　酷航的成长历程可以划分为四个阶段。在这个过程中，酷航的机队从波音777-200变为波音787；航线网络从大洋洲、东南亚向东北亚和南亚挺近；客源结构从完全依赖点对点的客源到中转客源比例逐步增长；发展战略从孤军奋战到获得虎航这一兄弟品牌的有力支援。总之，酷航的成长历程可以成为国内民营航空公司的参考蓝本，也可以是国内全服务型航企关于低成本航空发展战略的借鉴对象。

　　酷航的快速发展期为2012年6月至2013年12月。成立之初，新航将旗下的4架波音777-200转给酷航，并计划４年后，酷航的波音777-200机队能达到14架。

　　在航线网络方面，酷航在快速发展期开通了10条航线，涉及12个通航点。基于中长程LCC（低成本航空）的定位，酷航首攻澳洲市场。其开辟的第一条航线是新加坡－悉尼，第二条是新加坡－黄金海岸，第三条开始拓展到其他地区。

　　酷航的暂时沉寂期为2014年1月至2015年1月。酷航之所以进入沉寂期，主要是因为其机型规划面临重大抉择。成立以后，酷航持续亏损，新航意识到波音777-200机型只能是权宜之计。2012年10月，新航宣布将构建全新的波音787机队，并表示在第一架波音787到货之前，酷航将暂停扩张。

　　重新扩张期为2015年2月至2016年4月。酷航原计划于2014年11月接收第一架波音787，结果一直推迟到2015年2月。在重新扩张期，酷航逐步替换了原有的6架波音777，同时额外引进了5架波音787。

　　在航线布局方面，酷航新增了新加坡至墨尔本、杭州、广州、高雄、大阪、吉达等地的航线。至此，酷航的波音787机队达到11架，航线16条，通航点18个。

　　数据来源：CAPA

　　2016年5月18日，新航成立了一家名为“Budget Aviation Holdings”的公司，统筹管理旗下的酷航和虎航。虽然当前酷航和虎航仍然保持独立运营，但新公司的成立为酷航和虎航的进一步重组奠定了基础。

　　酷航成立以来，一直面临两大难题：一是老旧而又庞大的波音777机队让酷航不堪重负；二是过于依赖点对点的客源，中转客源不足，让定位为中远程LCC的酷航压力颇大。新公司成立后，虎航将为酷航提供更好的中转客源支持，有利于统一规划更为合理的航线网络，整合市场营销资源，提升竞争力。

　　精准的定位

　　为打造全新的低成本航空品牌，新航从零开始为酷航的企业文化、机队规划、航线布局和产品策略等规划了全新的路线图。酷航成立以来，虽然也曾遭遇了不少困难，对路线图也进行了多次调整，但总的来说，酷航的发展路径较为清晰，很好地贯彻了新航的战略意图。

　　品牌定位。成立之初，酷航确立了一种名为“酷航态度”的品牌定位。“酷航态度”明显不同于新航“顶级舒适、高品质体验”的定位。作为一家新成立的LCC航空公司，酷航必须基于目标客户群特点、自身发展战略和产品服务策略制订差异化的品牌定位。

　　按照酷航官网的解释，“我们的员工充满活力，拥有年轻心态，力求创造价值。简而言之，他们具有酷航精神。”酷航创始人Campbell Wilson认为，“酷航态度”传达了自由、动感、不拘一格的气质，我们希望能够捕捉和提升旅行中的轻松和休闲感。

　　机队规划。老旧的波音777-200原为新航运营主干航线的机型，机龄14年以上，运营成本较高。此外，3-4-3的座位布置，近400个座位的高密度布局让酷航在部分客流量较小的航线面临很大压力。酷航运营后的第一个财季就亏损1020万美元。新航高层意识到往酷航塞老旧的大飞机终非良策，必须做出改变。

　　2012年10月24日，新航集团宣布将从自己的波音787订单中挪出20架给酷航，以逐步替换波音777。酷航购买的第一架波音787于2015年2月到货。截至2015年8月，酷航拥有的波音787达到11架，波音777逐步退出运营。

　　航线布局。总的来说，酷航的航线布局有如下特点：一是错位开拓新航线。黄金赌城娱乐市场对新航集团意义重大。在新加坡至黄金赌城娱乐航线市场，新航集团占据了64%的份额。以国家为划分标准，黄金赌城娱乐市场在新航集团的运力份额超过11%。新航集团在黄金赌城娱乐内地的通航点从2011年的9个增至2016年的23个，短短５年时间内增加了14个通航点。其中，虎航贡献9个，酷航贡献５个。

　　除了开拓新的通航点，新航集团也积极优化内部的航线资源，将部分处于竞争劣势、表现欠佳或者更合适中长程LCC执飞的航线交给酷航。新加坡-南京航线就是被酷航“救活”的航线之一。

　　二是设置差异化重叠航线。酷航的航线与新航集团内的其他航空公司的航线存在重叠现象。其中，新加坡-香港航线就是典型。酷航开通新加坡－香港航线时，市场普遍认为这是多余的，因为新航和虎航在该航线上都有航班（新航一天7班，虎航一天3班），这不可避免地会造成内部竞争。

　　为此，酷航充分利用边角料时刻，与新航和虎航保持较大差异化。从新加坡始发，酷航最早航班的起飞时刻是凌晨1点55分，新航和虎航最早航班的起飞时刻分别是6点和7点35分；从香港始发，酷航最早航班的起飞时刻是7点，新航和虎航则分别为8点和10点55分。另外，酷航凌晨1点55分从新加坡起飞的航班，5点45分到达香港，停场75分钟后，即起飞返程。飞机利用率高，停场时间短，有效降低了成本。

　　产品服务。酷航是全球首家运营全波音787机队的航空公司，机型豪华，机龄很短，能为旅客带来较好的出行体验。为提升竞争力，酷航将常见的增值服务打包，形成不同层次的标准套餐，不仅大大增加了销售增值服务的机会，而且能有效区分客源，满足多样化需求。

　　目前，酷航制定了三类标准套餐，可以一键选择所需服务。这三类标准套餐分别是Fly（机票）、FlyBag（机票+托运行李）以及FlyBagEat（机票+托运行李+餐饮）。

　　在产品差异化方面，酷航将经济舱分为四个等级，每个等级对应一个产品子品牌，真正从产品层面细分客源。购买酷航的经济舱产品，不同的价格能够享受不同层次的服务，这是酷航的高明之举。

　　此外，酷航不仅从座椅空间的硬件层面区分经济舱产品，而且首次从客舱宁静程度这一软件层面区分产品，如经济舱有“酷享宁静区”产品，既保证有最大的座位空间，同时谢绝12岁以下孩童，保证旅客乘坐体验。

　　酷航的座椅布局主要包括以下几类：

　　普通座椅：平均31英寸的座位间距和18英寸的座位宽度，空间优于其他低成本航空公司，甚至可以媲美传统航空公司。

　　超级座椅：腿部空间最多比普通座椅多30%（最高34英寸的座位间距）。腿部空间更宽敞，乘机体验更舒适，只需在订票时多花一点费用。

　　伸展座椅：空间最大的座椅，比普通座椅多50%的腿部空间（至少34英寸的座位间距），而且均属于前排座位，前方不会再有座位。 

　　酷享宁静区：除了独享个人空间（谢绝未满12岁的孩童），专区内的每个座椅都是超级或伸展座椅，还配备了可调节靠枕。此外，在抵达目的地后，可优先下机。

　　酷航的启示

　　差异化定位的多品牌体系是航空集团的普遍策略。新航集团分为FSC（全服务型航空）与LCC两大阵营，每个阵营又分为短程和中长程，旗下四个品牌定位相当清晰，能守能攻，共同支撑集团发展。

　　如今，类似新航的多品牌策略已经成为普遍现象，澳航的捷星航空，全日空的香草航空，大韩的真航空，亚航的亚航X，国泰的港龙航空，汉莎的欧洲之翼等都属此类。

　　国内全服务型航企暂时没有大规模进军LCC的动力。当前政策提供了成立低成本航空的条件，但并没有提供很好的生存土壤。自上而下的倡导并不能有效改变当前不利于LCC发展的掣肘条件，只有重量级的玩家进入LCC领域，才有可能自下而上地改变当前生态，带动LCC发展潮流。

　　分析世界其他国家大型航企的发展案例，我们不难看出，传统大型航企成立低成本航空很多是倒逼所致。国内三大航目前只有东航的中联航转型低成本航空，只要国内几大枢纽资源仍然高度集中，大型航企就没有大规模进军LCC的动力。

　　对国内二三线城市开通的洲际航线保持谨慎乐观。相比新加坡，国内大多数二线城市的土地面积和人口规模都要大很多，这也是近来二三线城市大肆开通洲际航线的底气。不过，从长远看，过度依赖点对点客源可能难以永续经营，中转客源支撑将是必备条件。没有通达的航线网络，即使有较强的当地客源组织能力，有地方政府的暂时补贴，二三线城市的洲际航线希望通过这种模式持续运营是否可行，需要保持谨慎态度。

　　差异化程度极低的产品是航空业频发价格战的基本原因。既然产品高度同质化，在安全、便捷一致的条件下，低价当然更受欢迎。传统的收益管理方法只是根据旅客不同的订票时间点，通过价格篱笆和使用条件区分不同价值客源，这背后的假设都是建立在航空产品和旅客同质化基础上的。酷航创新地将经济舱分为不同等级的产品，每种等级都能带来切实的长途旅行体验，这为区隔不同价值客源提供了新的分类标准，值得国内航企学习借鉴。（文/聂立）