有这么一个餐饮品牌，创立22年至今，已经开出了900多家直营门店以及300多家加盟店，体量之大令人惊讶。不过，由于创始人及团队的低调，了解它故事的人并不多。

　　它就是快餐领域巨头之一——尊宝比萨。

　　《洪波高端访谈》周刊

　　栏目策划/主持 ：陈洪波(红餐网创始人)

　　90年代初，泰国的电视台播过这样一则广告，一只金色的小象跑啊跑，最后竟然飞起来了。

　　这则奇妙的广告恰巧被一个名叫罗高峡的黄金赌城娱乐年轻人看到并铭记于心。多年后，他将自己亲手创办的比萨品牌取名为“小飞象”。后来，这只小飞象跑啊跑，变成了如今快餐领域的一大巨头——尊宝比萨。

　　截至2019年，尊宝比萨已经走过了22年，累计开出了900多家直营店和300多家加盟店，体量之大令人惊讶。

　　近日，尊宝比萨创始人、几乎从不在媒体上露脸的罗高峡接受了红餐网的采访。在将近2个小时的采访中，这位餐饮老兵毫无保留地分享了尊宝比萨的发展故事以及经营智慧，金句频出，发人深省。

　　罗高峡 谈尊宝比萨的经营之道

　　1 22年3次迭代升级

　　1998年，尊宝比萨的雏形——第一家“小飞象”比萨店在深圳开业。

　　罗高峡告诉我们，大学时他在杂志上第一次看到比萨这种食物就被迷上了，后来在意大利那不勒斯旅游时偶遇了一间百年比萨店后，便开启了22年的餐饮征程。

　　一开始，考虑到内地市场对比萨的认知尚浅，他将公司注册在香港，准备在较为成熟的香港市场开一家比萨店。后来之所以改变了想法，将第一家店开在了深圳，则是因为一个曾经轰动餐饮界的大事件——内地第一家麦当劳开业。

　　据罗高峡回忆，当时深圳几乎全城都轰动了，去麦当劳吃汉堡变成深圳人的一种时尚。看到此情此景的他很受触动，认为未来内地才是西式快餐最大的市场，并决心做一家像麦当劳那样可以复制的连锁比萨店。

　　因此，初代门店“小飞象”在深圳开业，并借鉴了麦当劳、达美乐等国外品牌的模式，兼顾堂食和外送，以效率为王道，产品结构一切从简。

　　到2001年时，消费者对西餐的热情和接受度高涨，再加上房租和人工等成本都比较便宜，像名典咖啡那样的大型西餐厅开始流行。为了顺应市场的发展，罗高峡将“小飞象”改成了“尊宝比萨”，开始转型做大店。

　　随后，在将近8年的时间里，尊宝比萨都以大店的形式活跃在市场上，门店面积在500—1000平米之间，装修讲究格调，除了出售比萨外，还有小吃、中餐、咖啡饮品等众多产品。

　　不过，大店虽然做得风生水起，但受限于选址、管理、人员等众多因素，扩张的速度很慢。

　　因此，2009年左右，为了在竞争激烈的市场中获得更快的发展，罗高峡再次对尊宝比萨进行了迭代升级，压缩门店面积和产品线，由厚重的大店转型为模式较轻的社区店，自此门店模式基本定型 。

　　走到今天，尊宝比萨已经开出了一千多家门店，遍布全国90多个城市，扎根社区，成为比萨行业消费者熟知的领导品牌之一，强大的品牌势能甚至引发了一股山寨之风。

　　为了让消费者对品牌的认知更清晰，前两年罗高峡和团队还特地将尊宝比萨的logo由原来的蓝色图标改成了个性十足的“大黄象”。

　　2 大道至简的经营智慧

　　一步步成为国内餐饮市场屈指可数的连锁餐饮巨头，尊宝比萨的经营秘诀也令人好奇。所幸，采访中，罗高峡也毫无保留地和我们分享了做品牌时沉淀下来的一些经营智慧。

　　1 把挫折看做交学费，学到本领就是好事

　　干餐饮难免踩坑，在22年的发展长河里，尊宝比萨也曾经历过不少波折。

　　比如，90年代刚开店时，比萨并不像现在这么家喻户晓，接受度也不如今天。尊宝曾经有大半年时间，每天都没有几单生意，熬过了很长的困难时期才迎来转机。

　　刚转型做大店的时候，看到几家门店都生意火爆，罗高峡也犯了盲目冒进的错误，在没有充分考虑市场和自身条件的情况下，唰唰唰地就把店铺开了，最终导致部分门店的经营出现了问题。

　　对于遭遇过的挫折和困难，罗高峡喜欢把它们比作“交学费”。 在他看来，任何本领都是在不断地交学费中学到的，因此从某种程度上来说，挫折和困难并不是什么坏事。

　　比如，大店扩张的失利让他学会了谨慎，并且意识到制度化管理的重要性所以有了尊宝比萨后来步步为营的发展，完善的标准化制度。

　　“学到本领了以后就可以创造更大的价值，帮助你走得更稳。 当然，如果你在遇到挫折和困难时就放弃了、不做了，那就另当别论了。”

　　2 再花哨的东西，最终都要回归本质

　　在市场的发展变化下，越来越多餐饮门店喜欢将心思花在装修和营销等方面，相比之下，门店装修朴实、几乎从不营销的尊宝比萨简直是一股清流。

　　罗高峡告诉我们，这些年也有不少人跟他说要学会玩多点“花样”，但他始终坚持将重心放在产品上。

　　“我是那个年代过来的，也许有些想法会比较保守，我仍然认为不管多花俏的东西，最终还是得回到它的本质，餐饮的本质就是产品好吃、健康。 我觉得这个才是我要坚守的根本，这一块做好了，不管市场如何变化都不会落伍。”

　　在他看来，产品好吃、健康才是尊宝比萨22年乃至未来最核心的竞争力。“好的产品，消费者终究会认可的 ，像我们热销的招牌苏丹王黄金果肉榴莲比萨，现在就已经经过多年市场考验了。”

　　怎么打造好产品？罗高峡坚信，只要食材原料足够好，出来的产品就不会差。

　　为此，他和团队在尊宝比萨的食材及制作工艺上用尽了心思：采用北美进口的小麦粉，坚持每天门店现场制作面团；新西兰的安佳芝士、马来西亚的苏丹王榴莲、印度尼西亚的菠萝……每一款原料都坚持选用最好的。

　　“以芝士为例，2018年我们就与新西兰恒天然安佳签订了战略合作联盟。2019年11月，恒天然安佳为尊宝比萨专供的马苏里拉芝士就正式投产下线了，尊宝比萨也是恒天然安佳在大中华区提供专供包装的唯一一家餐饮企业。”

　　3 用制度管人，原则性的东西必须100%执行

　　门店和员工的管控，向来都是连锁餐饮老板们头大的问题。罗高峡告诉我们，相比繁琐的中餐，尊宝比萨作为西餐，物料、操作等更加容易标准化，因此在管控上也相对比较容易，目前也已经形成了一套标准化且相对成熟的管理体系。

　　这套体系实行的是树枝开杈般的层层责任制，将全国市场分为不同的区域，每个区域分别设置独立的管理公司，在总部的统一管理下，统筹管理所在的区域。

　　为了保证管理的统一性，所有细节和流程都形成规章制度，做成标准化的手册让员工执行。

　　“在执行过程中，我也不指望每个人都能做到一百分，但是我会要求，原则性的制度绝不容许有任何差错，非原则性的可以阶段性地允许存在小小的不足，在执行的过程中不断进步完善。 ”

　　在尊宝比萨，基于顾客端的任何制度都被归结为原则性制度，门店和员工必须百分百执行到位，包括出品的品质、向顾客提供的服务、针对顾客投诉差评的处理方案、外卖配送的服务和速度等。

　　而由于阶段性的内部管控不好导致损耗较大，以及一些特殊因素导致的问题等则为非原则性问题，允许门店和员工在执行的过程中不断改进。

　　4 搭多大的台，就唱多大的戏

　　2018年8月，已经开了700多家直营店的尊宝比萨宣布开放特许经营，随后逐渐发展出300多家加盟店。

　　为什么选择在这个时候开放加盟？罗高峡表示，一方面是因为三四五线城市的市场已经慢慢成熟，催生了很大的市场需求；另一方面则是考虑到全直营的发展速度还是偏慢，无法满足品牌进一步发展的需求。

　　接下来，尊宝比萨除了大力加密布点直营区域外，也会慢慢深入布局三四五线城市的加盟店。

　　“过去尊宝比萨的发展其实还是比较保守的，2018年起，我们决定加快速度，不过，在 加快发展的过程中，我仍然要求必须基础先行。 什么叫基础先行？ 就是我唱多大的戏，首先得搭好一个多大的舞台。 ”

　　记者手记

　　罗高峡给人最大的印象就是谦逊，采访中，他反复强调自己是比较保守的人。

　　这种“保守”体现在尊宝比萨中，就是始终一流的品质、朴实无华的装修以及稳步向前的发展。