作为一家拥有342年历史的中医药老字号企业,同仁堂如何做到,在激烈繁杂的市场竞争中,仍坚持恪守诚信呢?

　　“员工。”同仁堂党委副书记陆建国告诉记者,同仁堂最讲质量,对员工的培训讲的就是质量,师带徒就是强化质量意识、诚信意识,讲诚信的主体就是员工队伍,关键是人才队伍建设。

    师带徒传承“仁本”理念

　　这是一家有着300多年历史的老店,老店名气大,一个关键因素就是同仁堂有一批身怀绝技的老专家。“他们可是同仁堂的宝。”陆建国说,师带徒不仅传承了技艺,还传承了同仁堂的文化,更传承了人品。

　　中医药大师卢广荣,在细料鉴别上独具慧眼,在全国中医药界具有极高的权威性。尽管原材料采购由专家负责,但卢广荣有最终的决定权,一批原材料经她的眼看、鼻闻、手摸,就能判断出材料的真伪以及药材中杂质的含量,令一些企图弄虚作假的供应商敬而远之。

　　拜师学艺,师带徒制度一直是同仁堂沿用的人才培养法宝,这个措施保证了集团这些老专家、老技师的独门绝技后继有人。

　　卢广荣名气大,一些新入职的员工都想拜在她的门下。她一次带了7名徒弟,她说这并不是为了拿企业的津贴,而是把自己的手艺传承给下一代,让同仁堂的的精神代代相传,永远发扬光大。

　　陆建国介绍说,安徽亳州市药材商徐广友,在2004年同仁堂亳州饮片公司成立时出资445万元持股49%,从集团的合作伙伴变成投资者。为帮助亳州公司快速成长,集团派原同仁堂饮片厂的生产厂长和中青年专家,对该公司的生产工艺和技术标准进行把关,保证产品质量。青年专家卢振英到亳州公司后,收了12名徒弟,逐步把他们培养成技术骨干。

　　2004年,同仁堂制定实施了职工“金字塔”人才工程,为一线普通职工开辟一条成长成才的通道。同仁堂“金字塔”人才工程规定:职工技能的每一次提升,待遇也随之提高,普通职工成为“专家”。

　　“凡同仁堂的职工,不论学历高低、资历长短,只要忠诚于同仁堂事业,并且术有所精、业有所专,业绩突出,都可以被聘任为‘金字塔’各类人才。”陆建国说,获聘职工在享受荣誉的同时,还享受相应的经济待遇。

　　传统与现代教育培训相结合是同仁堂培养职工的独到之处。2009年决定将集团培训中心全面升级为同仁堂教育学院,并以教育学院为平台,打造同仁堂教育、培训工作的新格局。2010年同仁堂教育学院成立,集团公司总经理、同仁堂教育学院院长梅群表示,同仁堂历经340年风雨而愈久弥坚,最根本、最主要的因素是方方面面的人才,培养一代又一代“同仁堂人”是同仁堂事业最重要的着力点。

　　教育学院的中心任务,就是服务于企业领导干部队伍建设、服务于企业人才队伍建设、服务于市场拓展开发的需要、服务于企业员工素质的提升。围绕企业的发展规划、使命和愿景、积极探索、不断创新教学模式,丰富教学资源,提升教学水平,为满足经营管理人才、专业技术人才及技能操作人才三支队伍的建设与培养发挥积极的作用。从此,教育学院将成为集团各级干部进修、学习的摇篮。

　　企业对职工以诚相待,职工对企业也产生一种强烈的认同感和归属感,在企业与职工、管理者与普通职工之间建立起一种精诚、团结、和谐、互信的关系,极大调动了职工的积极性、主动性和创造性。2010年初,由一线科技人员和技术工人组成的攻关组,经过4年苦战,成功解决困扰企业上百年的蜜丸自动蘸蜡技术和移印打金戳技术难题,一年就为企业节约各类成本560多万元。

    质量是同仁堂壮大之根

　　质量是同仁堂生存发展的根本,也是实现“做长、做强、做大”的前提和基础,更是企业“仁本”理念的集中体现。作为制药企业,关系百姓的生命健康,没有质量何谈“仁”和“义”。正是历代同仁堂人一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,将质量作为企业管理的重中之重,不断强化服务质量、药品质量、经营质量,从而提升资产质量,才逐步形成了独有的同仁堂品质。

　　从历史上看,同仁堂职工严格的自律意识以及长达188年供奉御药期间无形的外在压力所形成的“质量至上、安全第一、疗效确切,万无一失”的责任和理念深深影响着同仁堂一代又一代,构成了同仁堂独特的质量文化。如今,同仁堂虽已发展为现代化的企业集团,但讲求质量的传统本色没有变,讲求质量的方法更科学,引进了现代科技手段、实现了全面质量管理。

　　工艺的不同,决定了生产出的药品是合格药还是好药。由于炮制方法的不同在检验时无法区分,所以才导致一些企业把产品仅仅定位在合格上。同仁堂一直固守着不但要做合格药,更要做好药的信义,坚持传统的炮制方法,才保证了药效显著并且多年不变。

　　六味地黄丸中有一味药叫远志,它是一种植物的根,内有一根木质芯。远志可以安神益智,但它的芯却是起相反的作用,如果不去芯就会使人心烦,同仁堂炮制远志时一定会去掉芯。而在国家药典中,制法一项仅仅阐述了工序,对生产工艺没有特殊要求,每家医药公司各有一套制药工艺。

　　做良心药、放心药,首要做到的是“选料上乘”。同仁堂采购药材,即看产地又看品质,质量控制非常严格,有采购人员和专家双重把关。陆建国介绍说,市场上的药材分等级,大小好坏均不同,同仁堂采购时均有内部标准,严格选料。同仁堂严格按照传统配本要求下料入药,如果药材等级不够,只能重新组织货源,不够等级的不下料,绝不以次充好。除了等级之外,采购人员还要分辨真假和是否掺入杂质。并且,在通过各项指标检测合格后,才能收入原料库。

　　为了保证质量,很多优良传统得到了保持和发扬,如配料工序中的“三检斤、四核对”制度,抓方取药中的“四签字”、“五对号”。同仁堂还专门设立了老专家岗位,对疑问品种、敏感品种、特殊品种等进行专门的审核把关,以保证品种的“地道”。一次,商业公司购进一批“黄芪片”,从表面看,切片整齐,片儿也基本够大,但没有山西、内蒙黄芪片“金井玉栏”的特征,属于非地道药材,于是坚决退货不用。

    用诚信与诚意回报社会

　　多年来,同仁堂始终坚持创立者的“仁德”理念,以“同修仁德,济世养生”为企业最高追求,坚持善待职工、善待经营伙伴、善待投资者、善待社会,努力打造“善待”文化,推动百年老店健康快速发展。善待他人,善待自己。同仁堂的管理理念事实上是一种诚信,对他人的一种诚信也是对自己的一份责任。

　　1997年,同仁堂大胆创新,深化改革,转变机制,走上了股份制改造之路,组建了北京同仁堂股份有限公司并成功上市;2000年,同仁堂进一步加大资本运作力度,分拆资产,组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司,并在香港创业板上市,创下了证券界独一无二的“同仁堂模式”。两次股改上市使同仁堂集团实现了从工厂制到公司制的转变,为同仁堂注入了新的生机和活力。目前集团旗下拥有两个国有控股上市公司和8个股份制企业。但服务的标准仍只有一个,那就是让顾客满意最大化。陆建国说,集团提出“1%=100%”,即,同仁堂的一次服务不规范等于顾客100%不满意。

　　2003年,北京爆发严重“非典”疫情,每天来同仁堂抓药的顾客络绎不绝。这时,金银花、板蓝根等药材一天一个价。在这种情况下,集团在报纸上公开承诺:保证供应,保证质量,保证不涨价。这个承诺给北京市民吃了一剂定心丸。“非典”期间,集团累计向市民提供中药和瓶装代煎液300万副,61家同仁堂药店供应着全北京近一半的药量,满足近100万人次的用药需求。“非典”结束后,集团一算账,赔了600多万元。“我们认为这个‘亏’吃得值,值就值在老百姓对我们更信任了。”陆建国笑着说。

　　2008年汶川地震后,震区药品需求量猛增。同仁堂生产的“血毒丸”由于治疗皮肤病疗效显著,很快售磬,当地一家经销商要求配货。当时震区交通中断,往来不便,使用平常的物流渠道,至少要一个星期才能把药品配送到位,集团临时决定走空运,用飞机送货。就这样,500多盒“血毒丸”空运到震区。据统计,汶川地震期间,集团仅向四川空运费就花了20万元。而一盒“血毒丸”价值仅十几元,空运费就接近售价。陆建国说,“从经济上说,这单生意同仁堂亏了,但是我们考虑得更多的是,不能让经营伙伴因断货而商誉受损,不能让震区患者买不到同仁堂的药。”

　　从药材种植到成药销售,市场分工越来越细,要做到彼此善待,就要使同仁堂经济链条上的各个环节都互利共赢。陆建国介绍说,2010年,农产品普遍涨价,中药材价格也跟风上涨,几十元1公斤的金银花,价格最高涨到300多元,照这样的价格采购原材料,铁定亏本。但集团的绝大部分供应商都能按照上年与集团签订的合同价供货,让同仁堂得以平稳生产。

　　在市场经济的大潮中,同仁堂以高度的社会责任感大胆改革,潜心经营,师古图新,成为全国第一个被授予“黄金赌城娱乐驰名商标”的企业,2001年,被中宣部确定为诚信企业典型,同仁堂股份公司连续六年入选“中证亚商最具发展潜力上市公司50强”,2001年和2002年均名列第一名,被公认为国内中药类上市公司的龙头股。2002年,同仁堂集团被评为全国精神文明建设先进单位,全国十六个“最具冲击世界名牌企业”之一,成为全国中药行业五十强之首。目前,同仁堂已基本实现了从前店后场作坊式的生产向现代化大生产的转变;从传统企业向现代企业的转变;从生产经营型向兼有资本运营型的转变;从粗放管理向集约化管理的转变。基本形成了跨地区、跨国界、跨所有制,开放经营的新格局。

　　同仁堂党委书记、董事长殷顺海表示,顾客、患者是我们的服务对象,也是我们的衣食父母,善待他们是我们义不容辞的责任,也是我们永续经营的广阔市场。