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| 对华人家族企业走向现代管理之路的思考 |
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| 2004年09月03日 15:25 |
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| 国研 吴狄亚 |
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提要：进入90年代以来，华人经济迅速崛起，成为继北美、欧洲和日本以后的世界“第四种经济强权”，国际管理学界的注意焦点也开始从日本企业转向华人企业。1997年7月美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院正式成立了“全球华人企业研究中心”，更是在全国各地企业界和工商管理学界掀起了一股研究华人企业的新潮流。
华人企业是以其独立的家族管理模式而闻名世界的。这一模式的形成有其历史的背景和社会的原因，它对华人企业的发展和华人经济的崛起发挥了十分重要的积极作用。但是，随着人类科学的进步、世界经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它也逐渐表现出其局限性，成为阻碍华人企业进一步发展的绊脚石。华人企业如何对这种传统的管理模式进行改造，家族企业又该如何走上现代化管理之路，笔者对此进行了一些思考。
两权一定要分离吗
所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。可以看出家族企业的一个核心特征是：家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的两权合一。
无论什么国家，创业者在创办企业之初，都有浓厚的家族经营色彩，这时候企业的两权通常都是合一的。只是随着企业规模的扩大，这种两权合一表现出其局限性，企业的所有者为了企业获得更好的发展，渐渐放弃对企业的控制权，聘请专业的管理人才来对企业进行管理，这才形成了现代公司洽理结构中的两权分离。
诚然，两权合一有其自身的局限性，如不能取得专业化分工带来的效率提高的好处、企业发展的资金主要来自企业内部的积累从而制约企业规模的扩大和技术的升级、不能充分调动专业管理人才的积极性等等。这些不足都使得企业要获得进一步的发展就必须对这种模式进行必要的改造，这一点是匆庸置疑的。但现在的问题是家族企业要走向现代化管理之路，是否一定要走两权分离这条路。有人举四方国家家族企业实行两权分离的现代化改造而获得巨大成功的例子(如美国福特汽车公司由一家族企业成长为世界第三大跨国公司)来说明华人企业要进行现代化的改造也必须走两权分离的道路。笔者不能赞同这种观点。
首先，华人家族企业是海外华人常年背井离乡艰苦创业的成果和见证，大多数华人对其家族企业有着深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本，困此企业的所有权通常都由一家族牢牢控制并在家族内代代相传。伴随着所有权在家族的传递，控制权也相应在家族内传递，不是所有者家族的成员根本无法拥有真正的经营管理权。大多数华人家族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重，并不愿意只持有控制性股权，而将董事会的控制权交予其它人士，因此他们宁愿企业的发展受到限制也不愿将企业的两权进行分离。这样在美国企业制度上由于“经理革部”所带来的所七权与经营权分离的情况在华人家族企业中绝少也很难发生。
其次，两权分离并非是包医百病的灵丹妙药，而两权会一也并非一无是处。实行两权合一，企业组织层次少，结构简单，信息在企业内部传递直接迅速，企业领导人能根据市场环境的变化迅速做出明确而有效的决策，应变灵活，适应力强。而且，实行所有权和经营权两权合一，不用担心企业的经营者对企业进行”内部人控制“而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。
由此可见，华人家族企业任进行现代化改造的过程中，并非一定要走西方国家家族企业所有权和经营权截然分开的道路。事实上，近年来，在所有权与经营权的分离问题上，华人家族企业已经在逐步探索一条适合自己的独特的现代化管理道路。他们所采取的是“两条腿走路”的方法。即一方面把子女送往四方发达国家名校学习现代企业经营管理，学成后回自己家族企业供职，参与本家族企业的管理，这便造成了这样的事实：家族经营得以维持，同时又是具有专业知识的管理人才进行经营，另一方面，也有越来越多的大企业集团雇用家族以外的专门人才进入企业管理层并给予较大的经营自主权以弥补家族制经营所带来的不足。面对未来，我们完全有理由相信华人家族企业通过这种探索，一定能找到一条让华人家族企业有效地走上专业化、适合本身发展同时又不同于国外模式的现代化管理之路。
能力第一或忠诚第一
华人家族企业的另一个典型特征就是注重关系式治理，在人事任免上强调血缘化。这反映在两方面。一方面，华人企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是公司所有者本家族人员，而非所有者家族或家族成员则很难进入公司的核心层另一方面，一般员工的招聘方式是由主管人员或者公司员工介绍、推荐，招聘范围一般是同自己有血缘、地缘、婚缘等关系的，包括自己的亲戚、朋友、同乡、同学，甚至朋友的朋友、亲戚、同乡、同学等。
这种关系式的治理对华人企业内部管理的影响主要表现在老板将属下按自己人与外人分类，并给予区别的对待。基本上，华人企业老板在区分自己人与外人时，通常会采用三个指标，包括关系、能力及忠诚度。所谓关系指的是老板与下属之间的情感性联系，家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系较为疏远。能力指的是员工执行其工作任务时，所须具备的知识、技能及胜任工作的程度。至于忠诚度，则是指员工对企业及老板忠诚的程度。
依据上述三个指标，华人企业的所有者将公司的员工分为自己人与外人。就关系的标准而言，老板可能将员工区分为两类：一类为家族内关系亲密的，这属于自已人；另一类为家族外关系疏远的，此类人视为自己人或外人，还得视能力与忠诚度这两个因素而定。当员工个人的胜任能力差时，老板会视之为外人，而当个人的能力好时则需视个人的忠诚度来决定，当忠诚度低时，老板会视之为外人，反之，当忠诚度高时，视之为自己人。由此可见，华人企业的所有者在对员工进行划分时，三个指标的重要性依次为：关系(血缘)、忠诚和能力。也就是说，在华人企业中，所有者对员工更看中的是其与自己的血缘关系和对自己及公司的忠心程度，尽管他们也看中员工的能力，但足与血缘和忠诚相比，它只能排在第二位。
采取关系或治理一用人模式使得华人企业内部人员绝大多数甚至全部都是本家族的朋友、亲戚或同乡，这就使华人企业具有内部容易沟通，员工队伍稳定，企业内部凝聚力较强等优势(这一优势在企业陷入危机时表现得尤为明显)。但这一模式“任人唯亲”任企业内部实行有差别的待人方式(自己人和外人无论是在决策的参与、利益的分配还是信什的程度上都有着明显的不同)又使得其对外不能吸引优秀的专业管理人才加盟企业，对内不能有效调动能力强的“外人”的积极性，其给企业带来的效率损大这一劣势也是券而易见的。特别在经济全球化、管理信息化的今天，企业之间的竞争已上升为人才的竞争，没有优秀的人才的加盟，企业要取得更大的发展是难以想象的，家族企业的这一用人模式的劣势就表现得更加明显，已逐渐成为其取得更大成就的障碍因素。
华人企业要走向现代化管理之路，就必须改变这种关系式治理的用人模式，改变过去那种重忠诚轻能力的用人指导思想，对人才的招聘、选拔、晋升应由强调“忠诚第一”转变为强调“能力第一”，由“任人唯亲”转变为“任人贤”。当然，强调“能力第一”并不是说企业在挑雇员时就不需要考虑忠诚了，事实上，无论在什么国家，什么时候，雇员的忠诚始终是最值得嘉许他优秀品质之一。员工对企业的忠诚有利于企业的长远利益和企业健康稳定的发展。但在科学技术日新月异的今天，随着人类社会逐渐步入知识经济的时代，面对着经济全球化，管理信息化、知识化的挑战，员工具有行业的专门知识、创造性和适应团队的工作等能力对企业而言显得更为重要。至于华人企业老板担心强调能力、忽视忠诚可能会增加经理人员的败德行为和机会主义行为的发生而有损其利益则完全可以通过在企业内部建立一整套集完善的激励和约束机制对其进行必要的监督和约束加以避免，这样不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失，两者并行不悖。
权与分权如何结合
华人家族企业犹如一个大家庭，一国有君，一家有长。在企业唯中，由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高。在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出存权与教诲相结合的家长集权式领导作用。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过。同时要求下属对全和绝对服从，个体对群体绝对服从。
这种集权式的领导风格一方面使得华人企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映较快，对外部环境的适应能力较强；另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，这样其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险，企业规模越大，这种危险性就越大。印尼谢建隆之子谢汉石创办经营的苏玛银行倒闭就是一个典型的例子。另外，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能，强调属下对自己命令的绝对服从，这就使得华人企业的职工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应，而职工创新力的大小是现代企业竞争力强弱的核心职工没有创新力，企业就没有生命力。
由此可见，华人企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在企业内部建立科学的决策机制，企业领导人在作出重大决策时，应集思广益，听取专业人上和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡参与管理，鼓励职工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，领导者只给予必要的指导和监督而不是象过去那样事必躬亲。 |
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