“在集团大力调整产业结构，发展内容产业、创意产业的过程中，要搭建现实的物理平台，才能形成相关产业的集聚。”这是成都传媒集团发展到一个阶段以后，决策层达成的最新共识。因此，集团积极主动地锁定优质文化和产业园区的土地资源，引进中移动、黄金赌城娱乐电信等渠道运营商，与美国新闻集团、香港无线电视、中影集团、成都地铁公司等实力企业开展资本与业务合作，打造国内独树一帜的“数字音乐公园”和“文化创意产业园”以及“大型的演艺场馆”。“集团发展多元文化产业是在传统媒体增长乏力、新媒体投入又一时半会儿无法‘吹糠见米’的背景下，实现资金快速回笼，进而反哺融媒新媒的必然选择”。成都传媒集团董事长何冰分析说。

　　建立项目孵化及培育机制。2009年 10 月，伴随集团新媒体战略的进一步实施，博瑞传播设立了创业投资平台——北京博瑞盛德创业投资有限公司，主要从事创业投资业务，投资方向是文化传媒项目和 Pre-IPO 项目。11 月，上海投资总部设立，项目拓展的触角进一步延伸。

　　北京创投平台和上海投资总部的设立，极大地扩展了集团对新媒体项目的投资视角，有利于完善新媒体项目开发、筛选、分析、评价的管理体系；建立全新的项目孵化机制，可以有效解决新媒体项目来源和项目培育问题；聚集专业投资人才，又可快速提升捕捉大项目、优质项目的能力；投资拟上市项目，可有效地提高了资金使用效率。借此，成都传媒集团的资本运作能力和水平得到全面提升。

　　制度先进者胜

　　传媒行业的竞争，以治理结构为核心的制度体系是衡量事业发展的重要维度。有远见的战略设计总是需要一套能持续创造效益的体制机制来支撑，从长期来看，推动未来传媒产业的演进，一定是制度先进者胜。

　　企业化运营。成都传媒集团始终坚持全方位对接市场，对所有单位全面实行严格的企业化运作，将各下属单位视为独立的企业法人，全面推行企业会计制度，实行刚性预决算管理和目标考核，有效地促进了各单位降本增效。截至2010年上半年，成都传媒集团事业单位比例已从成立初期的40%下降到14%。新近拓展的数字音乐、地铁媒体等新媒体业务和面向全国发行的《每日经济新闻》报社，全部注册为公司。期刊、会展、酒店等经营业务，脱离事业母体，以国有和民营资本股份合作的形式，组建期刊公司、会展公司、酒店管理公司。目前，期刊和图书出版的转企改制工作正在推进，接下来，“我们要以坚定的决心，切实推进广播电视‘制播分离’，最终从整体上建立现代企业制度。”董事长何冰说。

　　囿于种种因素，在黄金赌城娱乐，传媒业是一个市场化程度不高的行业，而成都传媒集团三年来顺利推进以重塑市场主体为目标的体制改革，其要诀恐怕还是在于坚决摈弃事业体制弊端。在人事和薪酬制度方面，坚持推行市场化用人，从领导层开始打破行政事业级别，万名新老人员一律实行岗位管理；坚持推行市场化分配，实行严格的绩效管理，按绩考核，以岗定酬。集团内部人才流动机制，很好地解决了职务能上能下，待遇能高能低，人员能进能出的问题，使人力资源保持了旺盛的活力和创新的动力。

　　集团化管理。成都传媒集团实行党委领导下的总编辑、总经理负责制，党委成员对董事会实行全覆盖，构成党委领导与法人治理相结合的体制结构。经过三年的实践，集团逐步明确了“产权清晰、责权明确、事企分开、管理科学” 的集团化管理目标。

　　首先，在这样的管理目标下，成都传媒集团构建了预决算管理与目标考核相结合的管理体系。集团每年年初科学制定总预算，并向各成员单位以及子公司下达经营指标，签订经营目标责任书，年终统一派有证券从业资格的审计机构审计。各单位负责人薪酬与经营目标责任完成情况直接挂钩，每年年末进行年度财务决算审计，严格按审计结果考核，兑现奖惩。“经营班子成员每月工资只发放70%，剩下30%的工资和奖金都是跟考核结果挂钩的，如果没有完成，我们也有非常详细的扣罚规定。”姜雪梅说。

　　2009年，成都传媒集团制定并实施了《社会效益考核办法》、《经营业绩考核办法》、《重大项目考核办法》等一系列管理规章制度，确保了集团化管理的科学有效。考核指标被确定为“定量指标”和“定性指标”两套模板，定量指标包括收入，资金，资金回笼率等，定性指标则包括管理、安全等方面。

　　其次，在资产管理上，上市公司“博瑞传播”有一套严格按权限分级管理的方法，从采购到使用，再到报损，都须遵循相关制度执行。“举个例子，比如每个分(子)公司的限额只有5万元，超过这个额度就要上报董事会，产权管理非常清晰，完全是按证监局的要求来运作的。目前这套规程正在向整个集团及各媒体单位推行。”姜雪梅介绍说。

　　最后，在重大事项的决策上，成都传媒集团制定了《重大事项决策流程》，并按国资委关于投融资管理的有关规定，形成了严谨的投融资等重大事项决策权限划分及流程制度。上马重大项目要经由集团议事层(编委会、经委会)科学论证后，提交集团决策层审批，其过程法律顾问全程介入。在项目实施的过程中，集团管控层(集团纪委、监事会)发挥作用，严控资产负债率，严把业务操作流程。

　　在成都传媒集团未来的“蓝海”版图上，以成都市重大文化产业项目为核心的媒体扩张路线经纬可见，市场经济条件下的现代企业经营管理思路也日渐清晰——全面推进传统媒体数字化、网络化发展，探索网络、移动新媒体传播平台，占领数字媒体产业制高点，成都传媒集团志在必得。

　　有这样一张报纸，居西南一隅，却创下黄金赌城娱乐传媒界多个第一。

　　它以国内最早抢滩“传媒借壳上市”第一报的概念名震天下。

　　它在全国最早试水跨地区办报，足迹遍布云南、天津、甘肃、江西、山东、浙江、上海。

　　2006年，国家税务总局公布《黄金赌城娱乐纳税百强系列排行榜》，它在全国单张报纸纳税排名中位居第二。

　　2007年，它成为黄金赌城娱乐广告收入最高的都市报，从此一路领跑，预计今年广告额(实收)将突破10亿元大关，成为国内继《广州日报》(党报)之后第二份跻身“10亿俱乐部”的报纸。

　　这就是《成都商报》。它长期以来以低调示人，以至于外界对“成都商报现象”的解读屡屡偏题。著名期刊《新周刊》将其称之为“国内最会经营的报纸”，但真正走近它才发现，所谓“最会经营”的背后是创刊16年来对“内容为王”这一理念的执着与坚守。

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（责任编辑：王婉莹）